Антилебедь, рак и щука: почему бизнес переходит к комплексному решению.

Иван Просветов Forbes Contributor Консалтинг обычно заканчивается с актом приемки оказанных услуг. Как эти услуги повлияют на бизнес — забота тех, кому внедрять предложенные рекомендации. Можно ли обязать консультантов стремиться к максимальной эффективности решений? При каких условиях это реально? Что такое настоящий комплексный консалтинг? Рассказывают Алексей Меркулов и Анатолий Шашкин — управляющие партнеры компании RBS, отвечающие за коммуникационное и юридическое направление консалтинга. Понятие комплексного консалтинга существовало и до RBS. Почему вы говорите, что в 2012 году предложили рынку принципиально новый подход к сопровождению бизнеса? Алексей Меркулов: В консолидации трех направлений — юридического, финансового и коммуникационного — действительно не было какого-то ноу-хау. Скорее это отражало логичный этап как в развитии наших компаний, объединившихся в группу, так и рынка консалтинга в целом. Например, как развивались коммуникации: за рекламой шли в одно агентство, за маркетингом — в другое, за пиаром — в третье. Существовали агентства полного цикла, но чаще всего это было просто название. В итоге получался эффект «лебедь, рак и щука». Решением проблемы стали интегрированные маркетинговые коммуникации. Так и в бизнес-консалтинге — появилась потребность не просто в комплексном решении задач, а решении в составе одной команды. Анатолий Шашкин: Когда я работал корпоративным юристом, мы привлекали внешних консультантов для каких-то особо сложных вопросов. Отдельно юристов, отдельно финансистов и других специалистов. Это не только было накладно, потому что каждый пытался продать свои услуги максимально дорого. Возникали трудности в координации команд — у каждой имелось свое представление, что нужно делать. Алексей Меркулов и Анатолий Шашкин, управляющие партнеры компании RBS. А. М.: Взаимодействие эффективно тогда, когда люди не перетягивают на себя одеяло. Если на одном проекте задействовано несколько консалтингов, каждый пытается показать свою эффективность. Я это неоднократно видел в своей предыдущей практике, когда в одном проекте приходилось соприкасаться и с юристами, и с финансистами. Кто-то может попытаться присвоить какие-то достижения другого консалтинга или, что еще хуже, умолчать о каких-то важных вещах, чтобы оставить бонус за собой. Проблема слаженности появлялась практически всегда. А. Ш.: Модель, по которой работает RBS, выросла из практики. Три разные по специализации консалтинговые компании объединились, поскольку было выгодно сотрудничать и потому, что от клиентов поступали сложные комплексные задачи. Используя элементы отдельных практик, мы оказываем уникальную услугу, не типовую, а соединяя разнопрофильных специалистов и различные знания. Эффективное комплексное решение, вероятно, требует максимально глубокого погружения в проблему? А. М.: Если мы не сможем проанализировать полностью деятельность компании, выявить слабые места, то будет тяжело предложить эффективное решение. Насколько клиенты готовы раскрываться, особенно в острых вопросах? А. Ш.: Это зависит от степени доверия. Мы стараемся выстраивать долгосрочное сотрудничество, в таком случае степень доверия такова, что мы очень глубоко вникаем во все бизнес-процессы и зачастую что-то понимаем лучше менеджмента, потому что управленческие команды меняются, а мы продолжаем контактировать с собственниками. Некоторые доверяют не только сложные задачи по бизнесу, но и даже свои личные. А. М.: Все наши направления работают еще и по отдельности, поскольку есть клиенты, которые заказывают услуги какого-то одного дивизиона. Это не только позволяет развивать узкую экспертизу (потом она, как элемент конструктора, встраивается в комплексный проект), но и на малых шагах доказывать эффективность определенных решений. Частая ситуация, которая у нас бывает: клиент приходит в коммуникационный дивизион, затем переходит в финансовый, далее в юридический — так приобретается доверие и складывается консалтинговый пазл. На стыке трех разных экспертиз мы можем предлагать совершенно нестандартные вещи. Консалтинг — это всегда вопрос денег: сколько конкретное решение принесет компании-клиенту. Мы советуем то, что будет приносить, потому что не всегда в голове собственника складывается решение, отвечающее каким-то современным реалиям, в связи с тем что он не знает, например, тонкости работы того или иного инструмента. Поэтому мы не слепо следуем мнению владельца, а стараемся отстаивать свои позиции, для того чтобы клиент получал максимально эффективные решения для себя. Алексей Меркулов, управляющий партнер компании RBSФото Роман Шеломенцев для Forbes Случалось ли, что клиенты отказывались от предложенных решений, а потом оказывалось, что вы были правы? А. Ш.: Да. Буквально недавно клиент вернулся спустя год после консультации с нашим специалистом по антимонопольной практике: «Надо было делать то, что вы советовали, а я решил, что мои внутренние юристы справятся лучше…». Но чаще всего какому-то предложению предшествует длительный диалог с владельцем, вникание во все нюансы, совместная выработка решения. Поэтому оно, как правило, для него комфортно. Эффективность неотделима от ответственности. Как сформировать реальную ответственность, которая приводит к максимально высоким результатам? А. Ш.: Репутация, стремление работать вдолгую — это основное, что нами движет. Халатность оборачивается потерей клиентов и места на рынке. Что касается иных мотивов, то у нас есть практика государственно-частного партнерства, когда мы выступаем в роли консультантов-интеграторов. В этих партнерствах — правда, не во всех — мы получаем долю в компании, реализующей какой-либо проект. Например, инфраструктурный. И это дополнительный стимул для ответственного подхода. А. М.: На данный момент у нас около 10 таких проектов. То есть модель участия в прибыли работает? В том смысле, что нормально воспринимается клиентами? А. Ш.: Конечно. Почему «около» — потому что идут переговоры с рядом клиентов о тех же условиях. А. М.: Если мы говорим, что готовы работать на условии определенной доли в проекте, то прекрасно понимаем, что это условие надо оправдать. Мы предлагаем варианты, при которых выделение этой доли окупается. Все привыкли, что консультанты работают за «фикс», дают рекомендации, а воплощение остается за компанией. Но клиентам очень часто предлагается «вчерашний день». Консультанты ездят по накатанным рельсам, которые иногда просто не могут вытягивать новые скоростные поезда. Нужно понимать, что мы живем в очень чутком времени, когда любая бизнес-модель живет всего несколько лет. Когда мы предлагаем определенные решения, то это, безусловно, решения на прогностической основе. Причем мы прогнозируем ситуацию не в завтрашнем виде, а какой она будет через пять лет. Это требует большой аналитики, требует незашоренности. А. Ш.: Партнерские проекты интересны тем, что мы сами себе становимся клиентом, и даже позволяют с потенциально новыми клиентами находить совершенно новое решение. Бывают случаи, когда один клиент со своими бизнес-задачами может помочь решить бизнес-задачи другого клиента. Например, в плане инвестиций: допустим, если речь идет о поставках какого-то оборудования. Мы за этой внутренней инфраструктурой связей следим и стараемся максимально эффективно отыгрывать все позиции. И это тоже позволяет принять ответственность за результат. Усложнились ли запросы клиентов за те годы, что RBS работает на рынке? А. Ш.: Да, конечно. Часто просят, чтобы мы не просто помогали их внутренним службам, но и находились внутри компании, защищали их интересы. Особенно это актуально, когда в компании несколько собственников. Бывает так, что в компании достаточно сложный менеджмент и есть риск сокрытия части информации. Поэтому клиентов стало интересовать погружение внешних специалистов в их активы, особенно в какие-то кризисные истории, выстраивание процессов, вслед за чем консультанты отходят на контролирующую позицию. Обычный аудит процессов их уже не удовлетворяет? А. Ш.: Эта процедура довольно формальная, здесь же речь идет о перестраивании процессов внутри компании, наблюдении за финансовыми потоками и распределением прибыли, за внутренними и внешними коммуникациями и так далее. Допустим, в должности начальника правового отдела, советника гендиректора, члена правления. Ваши сотрудники во многих компаниях заседают? А. Ш.: Перечислять не стану, но, поверьте, не в одной-единственной. Какие изменения в практике корпоративного управления вы отмечаете? А. Ш.: Сейчас все чаще складываются ситуации, когда нашими клиентами становятся не отдельные организации, а большие диверсифицированные холдинговые структуры. В первом случае, когда у компании один-два собственника, есть, скажем так, единоличные цели, интересы, мнения. Во втором — уже коллегиальные. То есть этим структурам необходимы взаимоприемлемые решения, которые будут актуальными в рамках целого холдинга. Вопросы управления бизнесом, по сути, остаются теми же. Меняются контекст и средства коммуникации в рамках этого контекста. Анатолий Шашкин, управляющий партнер компании RBSФото Роман Шеломенцев для Forbes А бизнес-проблемы — они усложняются? А. М.: Я бы вообще не использовал в консалтинге термин «проблема». Я бы говорил о некой ситуации, из которой можно выйти либо в плюс, либо в нейтральное положение, либо — при плохом стечении обстоятельств — в негатив. Но опять-таки даже негатив бывает совершенно разным. Ситуации меняются вместе с рыночным контекстом. Например, еще не так давно пиар не считался услугой, создающей добавочную стоимость. Расширялось медиаполе, возник эффект социальных сетей. В целом развитие технологий привело к эпохе глобальной открытости, обязательной для успешного развития бизнеса. В нашей практике есть кейс, когда усилия на коммуникационном направлении позволяли при дальнейшей системной работе увеличить сумму сделки по бизнес-активам на значительный процент. Сегодня на стоимость компании влияет не только, как топ-менеджеры и рядовые сотрудники выполняют свою работу, но и как при этом выглядят. Какой HR-бренд у компании, как она взаимодействует с сотрудниками. Что говорит топ-менеджмент, о чем говорит — о тех вещах, которые есть сейчас, или о будущем, и как он реагирует на запросы, которые приходят сиюминутно. Компании, которые не выстраивают систему внешних и внутренних коммуникаций, безусловно, будут стоить дешевле, чем те, что занимаются этим. Но эта работа не может вестись в отрыве от бизнес-процессов, а значит, здесь возникают и юридические, и финансовые вопросы. А. Ш.: Есть задачи, которые в основе своей не меняются. Например, компания хочет продать какой-то актив. Стандартная ситуация, и механика продажи понятна. Но всегда есть нюансы. Дьявол, как известно, прячется в мелочах, поэтому наше дело — разобраться в этих мелочах. Это зачастую способно принципиально повлиять на условия сделки, на стоимость приобретаемого актива. У нас нет пакетных решений, которые можно продавать раз за разом, чуть докрутив. С одной стороны, так работать сложнее, с другой — точность попадания гораздо выше.

Источник: Forbes

https://www.forbes.ru/brandvoice/rbs/388271-antilebed-rak-i-shchuka-pochemu-biznes-perehodit-k-kompleksnomu-resheniyu

Просмотров: 10

Есть вопросы?

Звоните +7(499) 646-01-23

  • Instagram
  • Vkontakte - черный круг
  • Facebook